このような状況においては、新規学卒者の採用が難しくなっており、ならば中途社員の採用に期待したいところです。しかし多くの企業が同じようにこれを狙っており、良い条件を示さねば採用に関する問い合わせさえ来ない、といったこともあるなど、その難しさは新卒採用に引けを取りません。

バブル崩壊からの数十年を経て女性の社会進出は、特に企業に勤務する方の数において進みました（国家議員や管理職の数はまだまだです）。以前話題となったＭ字カーブももはや台形に近づいています。すなわち、女性の社会進出は相当に進み、女性ならば採用できる、などという時代でもありません。

ならば短時間勤務やフレキシブルな就業ルールを整備したり、副業を解禁して他社にても就業する者を採用する手があります。また業種によっては外国人を採用したり、障害者雇用を進める手もあるでしょう。

ただし、これらの多様な雇用形態についてはその管理が複雑化せざるを得ず、少なくとも過去の正社員という画一化された雇用形態に慣れ親しんだ、特に管理職の方が手放しに喜べる話ではなさそうです。

上記で述べたように採用環境は厳しさの一途をたどっています。このため、まずは現在の就業者に企業への定着を促進せねばならず、退職防止施策としての賃上げや各種フレンドリー施策（介護休業や育児休業制度等）の導入や病気との両立支援、教育メニューの拡大や経営参加制度などがが各社にて取り入れられています。これに加え、各現場においてもワン・オン・ワンミーティングの実践によって部下とのコミュニケーション量を増やしたり、職場の心理的安全性を高める取り組みによってエンゲージメント指数の向上を図るなどその取り組みは多様化の一途です。

また、建設業・運輸業・医療の現場においては２０２４年より残業時間の規制が始まりました。さらに有給休暇の取得促進、労働時間管理の厳格化などの要請の他、各社にはハラスメント防止対策（パワハラ・セクハラ・マタハラ・カスハラ等）が求められるなど、職場の管理項目は増加しています。

　昨今の賃上げムードは従業員のモチベーション向上には寄与するものの、中堅・中小企業にとってはプラス面ばかりではありません。賃上げによる経費増加に加え、円安による資材やエネルギー価格の高騰などで、これを継続的に行うには現場・最前線にて新たな付加価値を生み出すことが必要です。

　イノベーションにはその元になる情報やイノベーションを生み出しやすい職場の雰囲気を創ることが重要です。誰もが気づいたことを口にでき、皆でこれを討議し、やってみてダメならまたやり直してみるという“失敗”の管理も重要になることでしょう。

また、組織のイノベーションのためには、部下一人ひとりの能力向上が欠かせません。部下一人ひとりの能力開発計画を立案し、育成や評価のための面談（評価面談・目標設定面談）を行う必要もあります。

　このようにまた管理職にはやるべき事柄が増えてきています。もはや課長・管理職層はやることだらけでアップアップな状態と言えるでしょう。

　かなり古い研究ではありますが、管理職がコントロールできる人数は８人から１０人が限界だと言われた時期があります。現代は事務が効率化され、ＡＩの時代となっており、アナログ時代と単純に比較することはできません。しかし、上述のような管理項目の拡大とその複雑化を前にしてこれ以上管理職にその仕事を押し付けても決してうまくいくことはないでしょう。

　上述のような状況を多くのクライアントから語っていただき、私たちリーダーラボは管理職の下に小ユニットを編成することをお勧めしてきました。すなわち、小ユニットの長となる主任・リーダー層が管理職層の仕事を担うことをお勧めしているのです。

　しかしながら当初はうまくいきませんでした。なぜならこれを担う側の主任・リーダー層にその覚悟も能力もなかったからです。

　そこで下のような育成手法によって小ユニットが活性化を図りました。また主任・リーダー層を強化することよって管理職と主任・リーダー層の協力が進み、組織全体が活性化するようになっています。